働かないの

人生論

ぬるい生活

ネットがつながらなかったので仕方なく本を1000冊読んで考えた

今「やりたいことが、できない」なんて言っていたら、それはもはや自分は情弱だと言っているようなものだと僕は思う。

やってみたいと思ったら、まずは情報を集めて実際にやってみること。考えたり躊躇したりしている時間こそが、ビジネスにとっては致命的なロスだし、そんなこと、世界中のビジネスパーソンの誰もが知っている時代だ。

■「新装版　こんな僕でも社長になれた」家入一真■

情報が入ってきた、すぐにビジネスモデルにしてアウトプットする習慣をつける。「この技術があれば、こんなビジネスが可能かもしれない」と、条件反射的に考えていくのだ。
それだけで、目の前の風景も、自分の働き方もずいぶん変わるんじゃないか？

■「バイオパンクーDIY科学者たちのDNAハック！」マーカス・ウォールセン■

僕は「こうなればいいな」って世の中をつくったり、自分が欲しいサービス・モノをつくりたいと、ただただ思って行動している。

■ 「ロケットボーイズ」ホーマー・ヒッカム・ジュニア ■

いろんなことを、自分でやってみて、そこから自分だけに見える風景を目に焼き付けること。それが人生で、一番楽しいことじゃないかな。

■ 「「反原発」の不都合な真実」藤沢数季 ■

■「外資系金融の終わりー年収5000万円トレーダーの悩ましき日々」藤沢数季 ■
 メルマガ「週刊金融日記」

■「ニートの歩き方ーお金がなくても楽しく暮らすためのインターネット活用法」Pha ■

ニートになってもこれだけ幸せに暮らせるのなら、そんなにがんばることもないかぁと、余裕も出てくるので精神衛生面的にいいかもしれない。
”多様化”の最先端の生き方を知ることで、今の自分の生き方が、どういうものであるかもわかるだろう。どう生きるかを決めるのは自分自身だが、人がどう生きたかを教えてくれるのは、案外、本だけだったりする。

超絶的な人生は、今の自分の立っている場所と意味を、少しわかりやすくしてくれるのである。

ビジョナリーカンパニー

ビジョナリー・カンパニーとは：ビジョンを持っている企業、未来志向の起業、先見的な企業であり、業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に与え続けてきた企業。
重要な点は、ビジョナリー・カンパニーが組織であること。

調査の対象となったビジョナリー・カンパニーのすべてが、過去のどこかの時点で、逆風にぶつかったり、過ちを犯したりしたことがあり、この本を執筆している時点で、問題を抱えている会社もある。しかし、ずば抜けた回復力がある。つまり、逆境から立ち直る力がある。

神話十二：
①「すばらしいアイデア」が必要
②ビジョンを持った偉大なカリスマ的指導者が必要
③利益の追求を最大の目的としている
④共通した「正しい」基本的価値観がある
⑤変わらない点は、変わり続けていることだけ
⑥優良企業は、危険を冒さない
⑦だれにとってもすばらしい職場
⑧綿密で複雑な戦略を立てて、最前の動きをとる
⑨根本的な変化を促すには、社外からCEOを迎えるべき
⑩競争に勝つことを第一に考えている
⑪二つの相反することは、同時に獲得することはできない
⑫主に、経営者が先見的な発言をしている

すばらしいアイデアを持っていたり、すばらしいビジョンを持ったカリスマ的指導者であるのは、「時を告げること」であり、ひとりの指導者の時代をはるかに超えて、いくつもの商品のライフサイクルを通じて繁栄し続ける会社を築くのは、「時計をつくること」

ビジョナリー・カンパニーの創業者はどこまでもねばり抜き、「絶対に、絶対に、絶対にあきらめない」を座右の銘としている。しかし、何をねばり抜くのか。答えは会社。
ビジョナリー・カンパニーが、すばらしい製品やサービスを次々に生み出しているのは、こうした会社が組織として卓越しているからに他ならない。

ビジョナリー・カンパニーを築くにあたって、とくに重要な方法は、行動ではなく、視点を変えること

「ORの抑圧」に屈することなく、「ANDの才能」
利益を超えた目的　と　現実的な利益の追求
ゆるぎない基本理念と力強い変化　と　前進
基本理念を核とする保守主義　と　リスクの大きい試みへの大胆な挑戦
明確なビジョンと方向性　と　臨機応変の模索と実験
社運を賭けた大胆な目標　と　進化による進歩
基本理念に忠実な経営者の選択　と　変化を起こす経営者の選択
理念の管理　と　自主性の発揮
カルトに近いきわめて同質的な文化　と　変化し、前進し、適応する能力
長期的な視野に立った投資　と　短期的な成果の要求
哲学的で、先見的で、未来志向　と　日常業務での基本の徹底
基本理念に充実な組織　と　環境に適応する組織

ソニーの理念：「わが社のポリシーは、消費者がどんな製品を望んでいるかを調査して、それに合わせて製品をつくるのではなく、新しい製品をつくることによって彼らをリードすることにある。」（盛田昭夫他著「MADE IN JAPAN」）

収益力は、会社が存続するために必要な条件であり、もっと重要な目的を達成するための手段だが、多くのビジョナリー・カンパニーにとって、それ自体が目的ではない。利益とは、人間んの体にとっての酸素や食料や水や血液のようなものだ。人生の目的ではないが、それがなければ生きられない。

モトローラのように、ビジョナリー・カンパニーは、価値観を守るか、それとお現実主義に徹するかの選択を迫られているとは考えない。現実的な解決策を見つけ、かつ、基本的価値観を貫くのが課題だと考える。

ビジョナリー・カンパニーの理念に不可欠な要素はない。わたしたちの調査結果によければ、理念が本物であり、企業がどこまで理念を貫き通しているかの方が、理念の内容よりも重要である。

ビジョナリー・カンパニーの基本的価値観は、理論や外部環境によって正当化する必要などないものである。時代の流れや流行に左右されることもない。市場環境が変化した場合ですら、変わることはない。

トーマス・J・ワトソン・ジュニア（「事業とその信念」）
世界は変化している。この難題に組織が対応するには、企業として前進しながら、「その基礎となる」信念意外の組織のすべてを変える覚悟で臨まなければならない。・・・組織にとっての聖域は、その基礎となる経営理念だけだと考えるべきである。

・基本理念は、ビジョナリー・カンパニーが発展し、実験し、変化する際の基礎になる継続性をもたらし、これによって進歩が可能になる。基本理念を明確にし、揺るぎないものにすることで、基本理念以外のすべてを変化させ、発展させるのが容易になる。
・進歩への意欲があるから、基本理念を維持できる。絶えず変化し、前進しなければ、基本理念を維持する企業が激動する世界から取り残され、力を失うか、場合によっては姿を消すことになる。

企業が意図を持つのは、とてもよいことだ。しかし、その意図を具体的な行動に移せるかどうか、アメとムチを組み合わせた仕組みをつくれるかどうかが、ビジョナリー・カンパニーになれるか、永遠になれないままで終わるかの分かれ道になる。

組織を築き、経営している読者に向けた本書の主張のなかで、何よりも重要な点をひとつあげるなら、それは、基本理念を維持し、進歩を促す具体的な仕組みを整えることの大切さだ。これが時計をつくる考え方の真髄である。

環境に見事に適合したビジョナリー・カンパニーは、主に件名な洞察力と戦略的な計画の結果であると考えるよりも、主に以下の基本的な過程の結果だと考える方が、はるかに事実に合っていると思われる。つまり、多数の実験を行い、機会をうまくとらえ、うまくいったもの（そして、基本理念に適合するもの）を残し、うまくいかなかったものを手直しするか捨てるという過程である。

３M：
「個々人に自由を与え、自主的に考え、行動するように促せば」誤りも出てくる。しかし・・・長期的にみれば、経営陣が独裁的な指揮命令体制をつくり、従業員の一挙一動を指示していて犯す誤りに比べれば、個々の従業員の誤りはそれほど深刻にはならない。従業員が誤りを犯したときに、経営陣が雷を落としていると、従業員が自主性を発揮できなくなる。そして、当社が成長を続けていくためには、自主性を発揮する従業員が多数いることが不可欠なのだ。
アイデアを海だし、そして試験する力強い「体制を」築かなければならない。・・・考え出されたアイデアはすべて、その真価を問う機会を与えられなければならない。その理由はふたつあり。第一に、それがいいアイデアであれば、採用したい。第二に、いいアイデアでなかった場合にも、それが実際的ではないと証明できれば、一種の保険になり、安心できる。
採用できるアイデアは本質的に新しいものでなければならない。社会のニーズに合致したものであることを証明しなければならない。つまり、まともな問題を解決するものでなければならい。いくら革新的でも、「製品にならないもの、いつかだれかが用途を探し出すはずというもの」には、3Mは興味を持たない。
１．試してみよう。なるべく早く。
２．誤りは必ずあることを認める。
３．小さな一歩を踏み出す。
４．社員に必要なだけの自由を与えよう。
５．重要なのは仕組みである。着実に時を刻む時計をつくるべきだ。

経営のトップが変かと前進の先頭に立つようにするには、社外から経営者を迎えるしかない・・・と考えるのは落とし穴であり、この罠にひっかからないようにすべきだ。社外から迎えた経営者が、基本理念をなし崩しにしたり、くつがえしたりすることになりかねない。カギになるのは健全な変化と前進をもたらしながら、基本理念を維持するきわめて有能な生え抜きの人材を育成し、昇進させること

安心感は、ビジョナリー・カンパニーにとっての目標でｈない。それどころか、ビジョナリー・カンパニーは不安感をつくり出し（言い換えれば、自己満足に陥らないようにし）、それによって外部の世界に強いられる前に変化し、改善するよう促す強力な仕組みを設けている

ビジョナリー・カンパニーの経営幹部は、短期的な業績または長期的な成功の二者択一が必要だという考え方を受け入れない。何よりも長期的な成功を目指しながら、同時に、短期的な業績についても高い基準を掲げている。

ビジョナリー・カンパニーは基本理念を維持し、進歩を促すために、ひとつの制度、ひとつの戦略、ひとつの戦術、ひとつの仕組み、ひとつの文化規範、ひとつの象徴的な動き、CEOの一回の発言に頼ったりはしない。重要なのは、これらすべてを繰り返すことである。

１．時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ。
２．「ANDの才能」を重視しよう。
３．基本理念を維持し、進歩を促す。
４．一貫性を追求しよう。

スタンフォードの未来を創造する授業

スタンフォード大学ビジネススクールの校訓
[Change lives]人生を変える
[Change organization]組織を変える
[Change the world]世界を変える

キャリアを追求したい→それを実現したら生活はこうなる
自分は将来、こういうライフスタイルでありたい→そのために今からこういう仕事をしておくべきだ
自分の価値観を犠牲にして仕事を選んでもストレスフルでリスクが高い

スタンフォードでの2年間を通して、自分の考え方、価値観が変わった。

自分で起業することと、他の会社で経験を積むこととは、まったく別物。ceo悩んでいることはceoになって経験しなければ学べない。他の会社でいくら経験を積んでも学べない。
まず自分でやってみる。そのポジションに身を置く。

アントレプレナーシップ.アンド.ベンチャーキャピタル:
マネージング.グロージング.エンタープライズ: 卒業生が起業した企業の実例がケーススタディ
Interpersonal dynamics　touchy feely: 対人関係を改善、学習するためのプロセス
Acting with power: リーダーとしての雰囲気づくり

何かをした後悔というのは、時が経つにつれて薄れておく。だが、何かをしなかった後悔は、一生消えていくことはない(グロースベック教授)
失敗を恐れるな、早くチャレンジし、早く失敗して、失敗から学び、また次のアクションにつなげよ

デザインスクール: 問題の本質を掘り下げて解決のための設計を行うこと、デザインシンキングというイノベーションを起こすための基本的な考え方を学ぶ
１共感empathize 徹底的に特定のユーザーのインタビューと観察を行う
２問題定義define ユーザーの問題が何なのか定義する
３創造ideate その問題をどう解決するのか、ブレーンストーミングを行い、可能な限りアイデアを出す。どんなくだらないアイデアも捨てずに残していく。
４プロとタイプprototype 出てきたアイデアを素早く形に残す
５テストtest 形になったものをテストし、ユーザーのフィードバックを得る

Launch pad: 授業を通して学生たちが実際に事業を起こすことが目的
Innovation is not an event. Innovation is a process.
Speed is key.
Innovation = creaticity + implementation. Ideas without implementation are day-dream.
Use failures.

Gsbを卒業するというのは、君たちの出した重要な結果。これからは、自分の価値観のコンパスに従った人生を生きられるかどうかが問われる。
挑戦し、ユニークな人生を歩みたい。自分の価値観に従い、自分なりの人生を歩むことができれば、それがgSbを卒業した私の成功。

日本は製造業の国。それを支えてきたのは中小企業。中小企業の最大の強みである現場力というものが、日本の本質的な価値を生み出してきた大きなポイント。

恋は突然に Catch and Release

ビック・フィッシュ BIG FISH

知る人ぞ知る会社

「人生の最大のリスクは、自分が成長できないまま年をとること」という信念

その人が過去にどんな決断をしてきたのか。高いスキルを持っていても、秀でた能力があっても、意味のある決断をし得る人でないならうちに来ても意味がない。

Snsan株式会社：
【ミッション】ビジネスの出会いを資産に変え、働き方を革新する
Creating a resource from everyday business encounters and transforming the way the world works
【バリュー】仕事に燃え、情熱と愛情を注ぐ
Love your work and work with passion
強みを活かす
Build on your strengths
考え、働き、形にする
Think, move, create
やるべきことをやる
Do what needs to be done
意志と意図をもって判断する
Decide with both your mind and your heart
感謝と感激を大切にする
Be thankful for what you have
逃げずにやり切る
Don't leave anything undone
【プレミス（前提）】セキュリティと利便性を両立させること
Bakancing security and convenience

大手企業の人は自分がどんな実績をあげてきたかを誇り、ベンチャーの人はこれからどうしたいかを語る。

テラモーターズ（電動バイクメーカー）
Sansan（クラウド名刺管理サービス）
ネットプロテクションズ（後払い決済サービス）
フォルシア（商品検索エンジン開発）
クラウドワークス（クラウドソーシングサービス）
スローガン社

無印失恋物語

無印OL物語

世界の伸びている中小ベンチャー企業は何を考えているのか？

統計によければ日本企業の99.7％、ヨーロッパ（EU加盟国）では99.8%、アメリカでも99.9%が中小企業。
今後のビジネスのキーワードとして「デザイン」「ルールメイキング」「オープン」「ローカル」（ビジネスをするうえでリアリティを感じられる範囲）。
伸びている企業は真に正しい経営を実践していることを実感。写真とのコミュニケーション、社員の家族、地域社会を非常に重視。

【成長の3つの鍵】
ブルネッロ・クチネッリ氏：「「人材」「ビジョン」「事業集中」は確かに重要ですが、それら3点は年10％の売上増を念頭においた場合であって、年30％の売上増を狙うのであれば不十分。私にとっては、1に他人への敬意があり、2に自らを肯定する尊厳。3に想像力」

～インターネット業界～
ハブスポット（Hubspot）US：強い企業文化、内部コミュニケーション、ワールドクラスのチーム

ミニクリップ　Swis：お客様、商品、そして市場をよく理解すること

ネイティブインストルメンツGerman：ビジョン、事業の集中、人材

ボックスネットワーク EU：コンピタンス（会社がスタッフの一人ひとりに求める、能力）、イノベーション、チーム
※オフィスは「企業文化の家」、タブレットは「新しいデスク」

ビヨンド（Beyond） UK：顧客のためにどんな問題を解決しようとしているかというクリアなビジョン、チーム、情熱
※文化バリアを超えるポイント：仕事の顔とプライベートの顔を一つにしてビジネスパートナーとつきあう。≠日本のムラ的な世界。個人的な生活がsん超されるという大前提があったうえでの柔軟な態度

パノラマ3000　German：チーム、ブランドのために継続に働く、失敗して学ぶ

＜特徴＞時差をもって他の業界にも波及する、容易に世界各地の人と繋がりやすからこそ、楽観的なイケイケドンドンの壁に直面しやすい

～サービス産業～
レ・スース・ドゥ・コーダリ（Les Sources De Caudalie）France：適切なチーム、キャッシュとレバレッジ、チャンス

～イタリア　モノづくり企業～
コルマン（Corman）：オープンで相互に耳を傾けるカルチャー、デザイン、関係性
※チームはオープンで一方的な意見を押し付けないこと

ABL：良い製品とサービス（カスタマイズ可）、お客さんが経済的価値を享受できるプラスアルファの製品やサービスを提供できるようにイノベーティブであること（血が騒ぐ）、経営のスキルとバランス
※インターネット業界「国境はなんとか超えられる」、製造業「国境は障害物だ」・・・国によるルールの違い

ビーライン（B-Line）：ビジネスを発展させる唯一の鍵というのはない。一つのアイデアから出発し、様々なプロセスを経ながら個別のビジネスプランに落とし込む。特に今はスピードがビジネスのキー。要求を理解し、変化に的確に対応する。」
※ローカリゼーション、特定の市場に適合するために特別な性格を商品に加える。企業の中でグローバリゼーションとローカリゼーションは平行していく必要がある。

リンタル：情報の共有と内部のコミュニケーション、権限委譲と人の底力、商品提案の柔軟性と変化に対する素早いリアクション

※アジアでは日本文化やビジネスに好意的な目を向ける人が多いよう。ただ、日本文化に対する以上にアメリカやヨーロッパの文化に彼らの興味が向いているのではないか。

様々な寛容で使いやすいユーザーインターフェイスのデザイン、これら両方が実現されることの重要性。
「プロセスをデザインする」「ユーザーの経験をデザインする」「サービスをデザインする」デザインは美的な観点から価値の世界に広がってきた。
スモールデザイン：「色やカタチ」という意匠レベルのデザイン
ビックデザイン：社会、事業組織のような形以上のものを含むデザイン

自分で感じたことを一般の人が分かるようなカタチで表現する術を持っているか否か
強いブランドにはビックデザインが必要。ブランドとは「理念を深く考えた痕跡」
教養がビックデザインを考える際の「背骨」となり「底力」となる。

「正しい国際理解をしたうえで正しいビジネスを」というのは幻想であり、「国際誤解」のビジネス利用が世界の常識。」
「異文化の理解とは部分的であり、常に再発見があるもの。一瞬一瞬の火花と言ってもいい、知識の印象」
「異文化理解は大雑把でしかあり得ない」
分からなければいけない範囲などあってないようなものであり、体系的に分からなくてあたり前。肝心なのは前進するための確信の持ち方。

エコノミック・ガーデニング：中小企業がすでに持つ資産を生かしつつ、経営力を総合的に高めるために、幅広いメンバーが知恵を持ち寄る。長期的に成長する中小・ベンチャー企業が複数存在するようなエコシステム（地域経済生態系）をの整備を目指す。

「ローカル回帰」

マザーハウス Japan：理念、失敗の仕方、未来志向
※文化的な相違とはそもそも完璧に乗り越えることはできないと理解すること。コミュニケーション量を増やすこと。チームとチームでコミュニケーションの太さを太くすることで相互理解が深まる。

ほぼ日刊イトイ新聞 Japan：「公私混同」（日とはそもそも公私に分けることはできないのだから、あえて分ける習慣を放棄せよ）

自然電力株式会社Japan：人材、人を惹きつけるビジョン、雇えるお金

「ハーバード・ビジネス・レビュー」新興国のグローバル企業に学べ

1．人の当たり前の姿や社会的に正しいことを意識する
2．中小・ベンチャー企業は時代の先端を感じるセンサーである
3．世の中に流布している声に押しつぶされない
4．情報や記号を読み取るトレーニングをする
5．異なる文化とつきあうことのコスト概算をとる
6．さほどお金をかけないでもビジョンは浸透できる
7．ソーシャルメディアには早く慣れるのが良い
8．聞き飽きた言葉にこそ至上のエッセンスがある

全体像をつかむことを目指すこと
全体像とは輪郭のハッキリしたものではなく、全体と思われるなかに属す3つの部分の関係性が分かった時の確信であること
世界のほぼ全ての議論は、2つのことを「同じとするか？」「違うとするか？」がテーマと常に思い返すこと

ちゃぶ台

日本における農業の役割とは：
質の良い農産物を作ったからといって、それがすぐに市場で高い評価を得て、現金収入につながるという仕組みになっていない。
結論からいえば、農業と市場をダイレクトにつなぐことは、無理です。原理的に無理。根本の発想が違う。農業は、本来市場とリンクすべきものでない。
農業は「里山という生産環境を定常的に維持する」ためのもの。

就活：
自分はこの先「どうしたい」のか、少なくとも「どうしたくない」のか「どういうことは嫌」なのかを、よく考えておくこと。志をハッキリさせること。

無印良女

これからのCSRと中小企業

2012年ISO26000がJIS規格化 JIS Z 26000
ローカルな貢献とグローバルな貢献

多国籍企業: 途上国において低廉な労働力を用いて現地生産、現地サプライヤーから財.サービスを購入。現地の法制、行政の不備などから児童労働、強制労働などの人権侵害。
→コンプライアンス(法令順守)への認識、社会的責任投資(SRI)の拡大

CSRに関する欧州マルチステークホルダー(european multi-stakeholder forum on CSR)

CSR基礎的概念
1. 持続可能な発展 環境と社会にダメージを与えないで経済を発展
2. トリプルボトムライン　経済=利益、環境、社会
3. ビジネスケース
4. ステークホルダー
5. マルチステークホルダー.プロセス

EU: 社会への影響に対する企業の責任

社会的責任(SR) 企業のみではなく、様々な種類の組織で行う

CSR観の源流: 商人の行動規範
石田梅岩[岩門心学]、近江商人[三方よし]

中小企業: 同一人物(一族)が物的資本と人的資本の拠出者を兼ねている=オーナー経営者
Csr取り組みメリット: 企業イメージの向上↑　コスト削減、売上維持増加↓
デメリット: コストの増加、人手不足、経営*事業活動の自由度の低下
ソーシャルビジネス(社会性、事業性、革新性)的特性

多少の持ち出しや負担はやむ負えないが、行政の支援や連携形成*拡大により、活動の持続性を高めることが重要。

活動推進のための仕組み、ポイント
-　連携、信頼、経済循環の強化
-　ビジネス的考え方、手法
-　助成金の活用
-　本業への効果
課題
-　運営理念、価値観の調整
-　身銭を切り実践する
-　連携の推進、維持

四つのいのち Le Quattro Volte

アバウト・タイム～愛おしい時間について～ About Time

6才のボクが、大人になるまで。Boyhood

幸せの経済学 The Economics of Happiness

恋するリストランテ Ban Appetit

シェフ Cheff

マリー・アントワネットに別れをつげて Les adienx a la reine

マリーアントワネット Mary Antoinettte

リンカーンを殺した男 Killing LINCOIN

リンカーン LINCOIN

道元 自己・時間・世界はどのように成立するのか

自己を知る みづからをしらん事をもとむるは、いけるもののさだまれる心なり。 （自分を知ろうとするのは、生きとし、生けるものの免れられない心のはたらきである。） 仏教の基本的モティーフは、「苦からの脱却」。仏教の考え方によれば、現実の世界は苦に満ちたものであり、その苦の根本的な原因は、無知であるという。自己や世界を正しく認識しないことから、物事に対する誤った執着や煩悩が生まれ、そこからさらに迷い、苦しみが生まれる。「みづからをしらん事もとめ」ても、自己に対して誤った見方におちいってしまえば、迷いや苦しみが生まれるだけ。だからそれらを脱却するためには、自己の、そして世界の真実のありようを正しく認識すること、いいかえれば、真理を体得することが不可欠となる。 「山水経」に巻において、道元は、「青山常運歩（山は常に歩いている）」と世界のありようを語っている。常識では不動であるはずの山が動くというのである。 「この言葉について、よく考えよ」（参究すべし）と繰り返し、また「人は、世界が今このようなものとしてあることについて疑っていないけれど、疑っていないからといって、正しく知っているわけではない」（疑著せざれどもしれるにあらず）という。道元は、「疑著」（疑い）こそが、正しい知へ到達する出発点であると考えているのである。 真理を指し示す「青山常運歩」という言葉には、先入観を破るという役割と、新たな認識をもたらすという役割があるということになる。 本来的なもの、本質的なものを固定的に立てないという思考方法は、仏教的には「無自性ー空」ということで表される。 「無自性」とは、文字通り「自性」がないということである。 仏道修行とは、自己の真相を見極めることである。そして、自己の真相を見極めるとは、「自己を忘れる」ということだとされる。 仏教では「無自性」を主張し、あらゆるものに固定的な本質などないことを出発点としている。人は、日常生活において、漠然と「自己」という何か固定的なものがあるかのように考え、その固定的な自己を単位として生活を営んでいる。しかし、仏教的な考え方からすれば、それはあくまでも日常生活をおくるために仮構されたものであって、実はそのような固定的な自我もないし、さらに存在するものはすべて固定的な本質などないのである。 「青山常運歩」とうこの言葉は、自己と、「山」に象徴されるよなこの世界の諸存在とが、ともに同時に歩く（＝修行する）という次元を切り拓く。世界のありとあらゆる存在と自己とは、同時に修行し、さとるというのである。このような同時の修行と「さとり」とは、まさに「空そのもの」から現成させた、「空ー縁起」なる世界において成り立つ。「空そのもの」から、自己が存在を「時として意味付け、自己と関係付けて、「空ー縁起」なる全体世界を現成させる。まさに、これこそが、自己と時間と世界との成立なのである。

無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論

ネイティブはこう使う 前置詞編

かなりオススメ。わかりやすすぎ。

世界を変える偉大なNPOの条件 Forces for Good-The Six Practices of High-Impact Nonprofits

NPOが民間企業の実績から学べることは確かであるが、それだけでは十分ではない。よりよい経営手法が生み出せるのは漸進的なステップであって、飛躍的進歩でも社会変革でもないのだ。 NPOがより大きな影響力を求めるならば、次の六つを実践する方法について学ばなければならない。 ・サービスを提供するだけでなく、政府と協力して政策転換を促す。 ・市場の力を活用し、企業を敵視したり無視したりせず、強力なパートナーとしてみなす。 ・活動を支援してくれる個人が有意義な体験を行えるよう工夫し、彼らを大義のために動いてくれる熱烈な支持者に変えていく。 ・NPOのネットワークを築き、他のNPO組織を、希少な資源を競い合うライバルではなく仲間として扱う。 ・変化する環境に適応し、戦略的であると同時に革新的かつ機敏に動く。 ・社会変換の強力な推進者となるために、リーダーの権限を分担する。 成功の秘密は、偉大な組織が、政府や企業、NPO、一般市民など社会のあらゆる部門を動員する、その「やり方」にある。言い換えれば、偉大さとは、NPOが組織の内部の運営をどうするかよりも、組織の外の世界に対していかに働きかけるかという部分に関係が深い。 社会セクターで活動する優れた組織は、具体的に六つの原則を実践している。 ①政策アドボカシーとサービスを提供する ②市場の力を利用する ③熱烈な支持者を育てる ④NPOのネットワークを育てる ⑤環境に適応する技術を身につける ⑥権限を分担する ＜市場の力を利用する＞ 民間企業を最大限に活用する三つの方法 ①企業のやり方を変えさせる ②企業と連携する ③収益事業を運営する NPOは慈善にしがみつく必要はない。社会変革を実現しながら、同時に経済的価値をつくり出すことも可能だというのだ。 ■企業を変えずに世界を変えることは難しい ■市場の力を利用する三つの方法がある ■NPOは価値のあるものを交渉の場に持ち込む ■真のリスクを管理する ■事業収益は貴重だが、確実な方法ではない ＜熱烈な支持者を育てる＞ NPOの世界の「聖杯」 事業モデルの一要素が他の要素を強化するという好循環 信仰にもとづいた、組織の尊い価値観に共感する人々が集まる　時間や資金を提供して家を建てる ↓ ボランティアや寄付者は、この住宅建設という社会貢献の熱心な支持者へと変化 ↓ 支持者がさらに多くの人々を巻き込み、影響の輪がいっそう拡大していくなかで、時間と投資を投じる ボランティアは時間を寄付し、寄付者は資金を提供する。理事は時間とお金の両方を提供するが、理想としてはどちらも、より多くである。 ■外部の人をエバンジェリストに変える ■より大きなコミュニティを築く ■参加意識を高める法則に従う 　・組織の使命や目標、価値を伝える 　・意義深い体験の機会をつくる 　・エバンジェリストを育てる 　・愛されるコミュニティを築く ■変革のための強力な手段としてコミュニティを利用する ＜NPOネットワークを育てる方法＞ ■大きな影響力を発揮するNPOは「ネットワーク重視の考え方」を採用する ■活動の場を大きくするためには、資源を分かち合い、他者に権限を与える 　①パイを大きくする 　②知識を共有する 　③リーダーを育てる 　④連携する ■与えられるべきところに功績や信用を与える ＜環境に適応する技術を身につける＞ ■偉大なNPOは、たえず環境の変化に適応してやり方を変える ■堅苦しい官僚主義と自由奔放な創造性の均衡点を見つける ■適応サイクルの各工程を使いこなす 　外部に耳を澄ます→実験し、新しいものを取り入れる→評価し、機能するものを知る→事業や計画を修正する→（戻る） ■適応能力を生かす方法はさまざまである ■成功しているNPOは「何をやらないか」を重視する ＜権限を分担する＞ 「目的は常に、私より長生きする組織を築くことだ」 トップが二人の体制 第二のリーダーは内部を統括し、一方、代表は外向きのリーダーとして理念や戦略、緊急時の統率、関係構築、資金調達などに深く関わっている場合が多い。 ■偉大なNPOの指導者は権限を委譲する ■多様なリーダーシップのあり方を開花させよ ■一人で支配せず、COOを活用する ■幹部チームに権限を与える ■優れたリーダーは在職期間が長い ■後継計画をつくる ■戦略的で規模の大きな理事会をつくる ■権限のバランスをとる ＜原則を実践に移す＞ 傑出したNPOとは、組織を築き、その規模を拡大していく組織ではない。完璧な経営や優れたマーケティング、あるいは大きな予算を持つ組織でもない。むしろ、他のセクターに働きかけて、並はずれた社会的影響力を生み出す組織である。偉大なNPOは、変革の推進者である。彼らは大きな社会的価値を実現するために、自分達を取り巻く社会の仕組みを変えていく。 自分たちは何を実現しようとしているのか？自分たちが本当に実現したいと考える変革は何か？そして、今日行っていることが、どうすれば明日においてもっと大きな影響力を導き出せるのか？他にも重要な活動に集中できているのか、それとも、いろいろな危機にたえず奔走させらている状態か？緊急課題がいともたやすく重要課題の足かせとなり、その結果、社会的価値に対する最強の敵となることを、私たちは体験を通じて理解した。 ４ｗ２

Zero to one 君はゼロから何を生み出せるか

「賛成する人がほとんどいない、大切な真実はなんだろう？」 短期成長をすべてに優先させれば、自問すべき最も重要な問いを見逃してしまう 「このビジネスは１０年後も存続しているか」

世界でいちばん大切にしたい会社 Conscious Capitalism

一生を自分の心に正直に生きる 自分の心に従い、人生の中で自分が最もしたいこと、自分にとって最も意味があると思うことに真剣に取り組むこと 自分が本当に大切だと思っているものは何かを自問すべき。最も情熱を感じる対象は何か、最も強く望んでいることは何か、何もかもを自分の思いどおりにできるとしたら、いったい何をするのだろうか 目的とは、自分が世界をどう良くしたいのかを語ること 使命とは、その目的を実現するために実行されるべき中核的な戦略 ビジョンとは、自分達の目的があらかた実現した暁に世界がどのように見えているのか、という生き生きとした想像上の概念または光景 目的意識の喪失 「手段は完璧で、目的が混乱している、というのが私たちの時代を特徴づけている」アインシュタイン やりがいのある仕事に就く喜び 「自分が偉大だと思える目的のために費やされる人生。お払い箱になる前に完全に燃焼し尽くす人生。世間が自分を幸福にしてくれないと、不平不満を抱えて大騒ぎをする利己的な小心者になるのではなく、自然の力の一部として生きる人生。これが人生における真の喜びだ。」 コンシャス・カルチャー TACTILE Trust Accountability Caring Transparency Integrity Loyalty Egalitarianism クリエイティブ・キャピタリズムの限界は、CSRと同様、伝統的なビジネスモデルへの追加という性格が強い これまでの市場獲得戦略を改善して低所得四条も開拓しようと提案しているにすぎない このコンセプトは、価格設定を大胆に変動できるだけのコスト構造を持った一部の産業にしか適用できない 低所得の顧客に、変動コストの低い低価格の商品を提供して会社の評価を高めるという点にかなりの力点が置かれている 創造性も、スライド制の価格戦略といった形でしか現れていない

アップル、グーグル、マイクロソフトはなぜ、イスラエル起業を欲しがるのか？ Start-up Nation：The Story of Israel's Economic Miracle

はっきりしているのは、イスラエルには他の国々が探し求めている何かがある。 クライスターを形成する組織的な要素の他に、 積極性とチームワーク志向との豊かな融合、孤立と連携、そして国は小さくても大きな志を抱く姿勢、この三者を基に構築される文化の核心。 最も重要なのは、スタートアップ企業を立ち上げる、あるいはハイテク業界に参入する行為は意欲満々のイスラエルの若者にとって最も評価されると同時に”普通のこと”になっている事実だ。 フローマン（インテル・イスラエル）にとって、大きな会社が成功するカギは、「足もとのおぼつかないスタートアップの雰囲気を維持すること」にあった。